毕业设计选题的背景、目的和意义

       机械制造企业的信息化建设正开始启动，并已显示出一定效果，但其应用规模、范围、深度与发达国家相比还有较大差距。为了使我国机械企业尽快实现产业与产品的调整和升级换代，提高企业的竞争力，必须加快和加大实施企业信息化的力度，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地
         海尔集团是一个日益国际化的集团企业，她以自己特有的管理理念和企业文化影响和带动着海尔的各家公司不断向着更高、更大的空间发展。供应链管理SCM有助于进一步提高公司的效率，降低运营费用，提升客户的满意度。 SCM解决方案通过优化需求、供应、执行和服务流程使海尔的供应链速度达到最大，从而为海尔带来实际价值。
2 选题应用的原理和理论依据

2.1定义组织
突出特点
不管企业大小，R/3 SD 模块都能满足你的企业的需要。
描述简单的或复杂的公司结构
从不同的视点展示你的组织
应用R/3 SD的结构来保障你面向市场的营销策略。
应用综合设计的R/3 SD模型去强化你的组织。
          SAP R/3系统的能力取决于结构和过程的仔细的定义。结构的精确定义就能使R/3 SD模型提供你需要的功能性和灵活性，用以满足你的处理需求。R/3 SD能帮助你将你的销售和分销组织精确地模型化，而且R/3能应用这种组织帮助你更为效地实施你的商业运作。
           由于R/3系统能够定义大量的和各种不同的组织单位，你就能轻松地介绍你的组织结构，范围可从很小的实体至最大的国际性企业。而且也确保你能从不同的视点介绍你的企业在法定和组织上的结构。
2.2销售与分销中的组织单位
          不同的组织单位在每个R/3系统模型中都占有一定的位置。你可定义专门的一套组织单位，这些单位在SD模型中，对销售与分销都是至关重要的。例如，在物料管理（MM）模型中，你可以定义一套组织不同的单位。这样就有可能对你企业的各个部分使用对组织较为敏感的结构和关系。
            R/3系统能提供给你的企业一个完全一体化的数据结构，而不会损害你对管理的各个部分的调控。SD的不同组织层次均提供了灵活性，能容许你对公司的不同部分定义不同的视图，以便更加有效地管理和调控。与此同时，在R/3系统中建立的过程集成方式确保了在所有组织层次中一种有效的信息流。
2.3销售组织概要
在使用R/3系统中的组织单位时，容许你去实施系统中的销售过程，以便与你的企业中发生的情况相适应。
            SD中的销售组织的单位包括销售组织，分销渠道和部门。这3个部分的每个组合就定义了一个单独的销售区域。这意味着使用不同的管理结构，你就能保持多种销售组织。你也能定出细节，在这些细节中，什么样的销售组织可能或不可能售出特殊的产品项。另外，你能定义业务发展和销售的内部组织的结构，这些结构采用销售办公室、销售组和售货人的营销方式。
            该组织的结构形成了一个框架，在此框架内，SD处理所有的商业交易和所有的销售与分销的文件。R/3 SD分配所有的营销活动给销售组织、分销渠道和部门。SD的主要价值之一就是它调控商业运作的能力，通过应用于这三个区域的规章来进行调控。
2．4销售组织的结构
2.4.1销售组织
        你可以应用销售组织来定义国内或国际的销售分部，例如北方销售区域或太平洋销售区域。每个销售组织在法律意义上都代表一个销售实体；例如，它要承担产品上的责任和其它客户提出的索赔。利用销售组织也可以进行地区上的更细化的商务。在销售组织内，进行每项商业交易。
 2.4.2分销渠道
          分销渠道可以定义怎样将不同的产品送到消费者手中。例如，典型的分销渠道包括批发、零售和直销。你可以从几种分销渠道服务于消费者。相关主数据如价格、最小订货量以及发货地等可以由每种分销渠道加以区别。
2.4.3部门
          对于大型的、具有多种产品类型的公司，可以将每一产品类分配到一个特定的部门。可以对每一部门制定对客户专用的协议，包括零批交货、定价和支付款项。
2.4.4销售区域
          销售组织、分销渠道和部门的每一种组合，都将形成一个独立的销售区域。在上图中，被标注的销售区域包括销售组织1、分销渠道1和部门1。
         R/3 SD可以根据销售区域定义所有与销售相关的客户数据。这能使你可以对每一客户做出规定，例如，在每一销售区域你想如何定价等。你还可以任意组合销售区域的有关准则完成数据分析。
在某一销售区域内，你可以针对某一客户要求安排各种分销渠道，可以对每一分销渠道规定出各种不同的客户需求和协议。你还可以定义不同的对销售专用的物料主数据，例如适于销售组织和分销渠道的每一种组合的价格、最小订货量，或者交货数量。
2.4.5集成能力
          使用R/3系统，你永远不会孤单。系统能集成你的数据，并输入到整个企业中。公司码是一个组织上的单元，它不仅在R/3 SD中，而且也在R/3财务应用中。当工厂在R/3 SD中，作为产品出售的供货方时，它就是R/3物料管理（MM）模式的中央组织单位。当你在销售SD中的产品时，R/3系统的集成功能就会自动地影响其它系统模块中的数据，驱动在财务和物料管理应用中的其它活动，而不需另外的工作。
2.4.6在R/3系统中通过设计进行集成
            通过设计能够体现集成的水平，它建立于R/3系统的组织中。这就是R/3数据模型在任何应用中都需要承担的工作。这意味着，一旦你应用R/3系统，那种同样的集成功能就被建立在你的企业中了。但首先是，建立于R/3 SD系统内强有力的集成功能可用来满足你组织的需要。
3 选题方案论证分析
3.1课题难点
            对实施信息化的长期性、复杂性认识不足有些企业对实施企业信息化建设的长期性、复杂性思想准备不足，信息化工程计划性不强，投入的人力、财力、物力不连续，往往出现有头无尾现象。信息化环境不够成熟我国社会信息化的总体水平还很低，很多基础设施与规范不完善，也影响到企业信息化的发展。比如信息资源开发重复，信息渠道不畅，共享程度低。缺乏具有自主知识产权的、能促进制造业快速发展的、有一定规模的设计与制造软件、管理软件与优化软件、软件工具集以及集成应用平台。
 

3.2拟解决的关键问题
企业在实施信息化过程中，应遵循以下原则
          工程原则企业信息化涉及企业内外的方方面面，本身就是一项复杂的系统工程，因此在实施中应按照工程的原则实施，明确目标和需求、确定实施内容和实施方式、制定实施计划和进度，从解决企业的生产经营瓶颈问题入手，讲究实效，采用既先进又成熟的技术。集成原则企业信息化包含多项信息技术，牵涉企业的各个业务领域，往往由多个子系统组成。只有将这些系统集成，优化配置，协同工作，才能发挥企业信息系统的整体优势。由于一个企业里包括有各种不同的应用系统，有些系统自动化程度不高，需要人来介入，有些功能甚至完全由人工完成，因此这里所说的集成包括自动化系统、半自动化系统及人的集成。
共享原则信息化的目的在于提高企业的整体效益，取决于企业各种功能的协调应用。而信息资源的共享则是企业各种功能协调的保证，只有实现信息资源共享，才能实现企业的快速经营决策，提高竞争能力。
3.3拟采取的研究方法
           彻底的分析用户的需求来完成需求分析报告，按需求分析的结果确定所需的实体与属性，建立完善的实体间的联系，从而创建数据库。采用结构化的设计方法，划分模块并实现其功能。
3.4可行性分析
            项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议， 对上一阶段的工作做出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

预期成果

建立海尔集团SAP的整体架构，支持海尔集团未来的发展，为实现集团业务和财务管理奠定基础
 实现海尔集团物流、信息流、资金流统一的信息管理平台
 将企业战略、业务战略和业务流程落实到IT系统
 实现全流程业务数据的真实、实时、透明
 看单拉动的采购、生产、配送模式
 跨部门的SBU经营体的核算模式
建立海尔集团统一的财务管理平台
 统一的财务管理、预算管理、资金管理和固定资产管理等
 为法人、事业部和本部分账管理建立基础
 支持海尔集团国内和海外上市的审计要求
实时的信息决策，及时的信息库。
实现物流,商流,资金流系统的平稳迁移
SAP系统定位：说明与其他各个业务系统之间的关系，包括HOPE，LES,PLM,MES。